Как создать Центр Компетенций RPA (Center of Excellence)
Предпосылки создания CoE RPA
Все большее число компаний рассматривают автоматизацию процессов с помощью RPA в качестве ключевого рычага, который помогает им решать свои проблемы с расходами и масштабируемостью. Банки, телеком и страховые компании понимают, что они могут оперативно запустить относительно недорогих программных роботов для выполнения повторяющихся задач, основанных на правилах, сгрузив груз рутины со своих сотрудников. Таким образом, высвобождается большое количество времени, чтобы
- сконцентрироваться на более интеллектуальных и творческих задачах;
- подтянуть компетенции в других более ответственных областях;
- присоединиться к команде по настройке и управлению RPA роботов.
«Программная роботизация обещает большие выгоды». Но получение ценности определенно требует правильного подхода и взвешенной стратегии в совокупности с готовностью к изменениям, благо пионеры в этой технологии уже набили свои шишки и демонстрируют лучшие практики спустя несколько лет после старта RPA движения в мире, а также в России.
Зачастую, когда HR слышит о приросте производительности, которую получил отдел по кредиторской задолженности, она также стремится попилотировать RPA. Но в случае, если они будут этим заниматься отреченно, есть большой риск собрать те же шишки или получить «парк платформ» в одной компании.
Основные шаги при создании CoE
Для организаций, желающих основательно подойти к внедрению RPA централизованно во всех подразделениях, ответ таится во внедрении хорошо организованного Центра Компетенций RPA (Center of Excellence или кратко — CoE). Ниже приведу 5 основных соображений:
1. Создайте сильную команду RPA с четко определенными ролями и обязанностями.
Определите спонсора(ов) RPA, привлеките менеджера по изменениям (желательно), архитектора решений, разработчиков, инфраструктуру и сервисную поддержку, кто будет играть ключевые роли в CoE RPA. Команда должна понять, как хорошо работать вместе, нужно создать дополнительно атмосферу небольшой бирюзовой организации внутри компании. Создать и придерживаться своих процессов и процедур, а также измерять бизнес-показатели и производительность, включая возврат инвестиций ROI и удовлетворенность клиентов.
2. Вовлечь Совет Директоров (СД) в обсуждение инициатив RPA.
СД по сути является руководящим комитетом, который обеспечивает общее руководство и продвигает решения RPA, которые смогут стать ключевыми в развитии компании. Необходимо регулярно встречаться и включать спонсора RPA и руководителя CoE. На СД должны присутствовать представители ИТ, финансов, аудита, клиентского сервиса и других, которые обеспечат вовлечение своих рядовых менеджеров и их сотрудников в RPA инициативы, а также будут сопряжены с RPA целям и ожиданиям исполнительного руководства. СД должен сосредоточиться на продвижении принятия RPA во всех бизнес-единицах, чтобы добиться эффекта масштаба и влиять на эффективность всей компании.
3. Создать эффективную модель управления людьми и входящими задачами.
По мере развертывания RPA в масштабах предприятия, CoE, вероятно, столкнется с проблемами, связанными с приоретизацией. Для этого требуется структура управления, которая определяет взаимодействие команды с различными департаментами и установит приоритеты для управления запросами и скоростью реализации. Структура управления также должна создать основу для разработки и применения передового опыта на каждом этапе реализации CoE.
4. Упреждающее управление организационными изменениями.
В прошлой статье на тему мышления сотрудников уже упоминалось про работу с кадрами внутри организации при воздействии на корпоративную культуру через цифровую трансформацию. Исходя из соображений «робот не способствует увольнению, а способствует развитию сотрудников», RPA CoE может повлиять на стратегию компании и в том числе повысить ее прибыльность. Основная проблема с RPA состоит в том, что изменение происходит намного быстрее, чем при традиционном развертывании автоматизации, поэтому CoE должен помогать в управлении операционным планированием, организационной перестройкой и планированием рабочего процесса до и после.
5. Сотрудничать с ИТ департаментом.
Сейчас активно наблюдается все большее вовлечение IT служб в масштабировании RPA в организациях. Хотя раньше IT блок всегда был большим препятствием в виду консервативных взглядов. По мере расширения зоны действия RPA в разных подразделениях ИТ-поддержка становится все более важной. СoЕ должен задействовать функции ИТ, включая инфраструктуру, обслуживание серверов / безопасность и так далее. А более того для некоторых сотрудников IT департамента переход в CoE по RPA может стать отличным карьерным ростом, если они хотят больше погружаться в бизнес-составляющую.
Виды Центров Компетенций RPA
За последние несколько лет не один десяток компаний попытались создать свои Центры компетенций. В своем идеологическом представлении CoE представляет собой организацию в организации со своей стратегией, своим штатом, спонсорами и стейкхолдерами.
Но такая картина далеко не всегда может быть реализована. В зависимости от масштабов и возможностей есть три варианта реализации CoE:
- Централизованный или CoE как центральный поставщик роботов RPA модель, с которой как правило все начинается, когда топ менеджмент решается запустить экспертизу внутри компании централизованно. Особенно это касается компаний с малым количеством филиалов или вообще без них. В данной модели все возможности, необходимые для удовлетворения бизнес-требований всех функций компании, будут обрабатываться однопоточно единой командой CoE. Это позволяет ответственным лицам просматривать все инициативы в централизованном месте и дает им более сильные способности к управлению проектами и приоритетами. Централизованный CoE обеспечивает полное представление об изменениях в сквозных процессах. Центральная модель также предоставляет единый набор практик для оценки, реализации, мониторинга и обслуживания всей периферии роботов.
- Федеративный CoE или «бизнес с собственным CoE» — такая модель имеет свои преимущества. Зачастую она встречается в компаниях, когда инициатива «спускается» на несколько отделов сразу и происходит некоторый процесс соревнований, какой отдел освоит технологию лучше и первый покажет результаты. В случае уже «зрелого» усвоение RPA такая модель присуща многофилиальным компаниям с офисами в разных странах, где уже RPA не в рамках бизнес-функции, а в рамках филиала развивается. Но последний случай регулируется хотя бы одной RPA платформой, потому как «закупка» проводится через штаб-квартиру. Эта модель налагает меньше ограничений на местные бизнес-команды в организации, одновременно помогая им набирать обороты и опыт. Также модель слабо регулируется, и различные направления бизнеса создают свои собственные руководящие принципы и структуры. Хоть это и отличный способ начать инициативу RPA и потенциально может стоить дешевле, однако такая модель все равно потребует кардинальных изменений при масштабировании.
-
Гибрид - большинство организаций используют гибрид двух указанных выше вариантов. Например, центральный CoE должен быть достаточно экспертным, чтобы справляться с локальными потребностями бизнес-единиц, но при этом иметь централизованный подход к разработке, тестированию, и приемке. Данная модель хороша тем, что отдельные бизнес единицы не находятся в ожидании подхода их очереди по готовности CoE взять их инициативу в работу, они сами ею занимаются, а центральный CoE только поддерживает или проверяет готовых роботов.
Легко масштабируется и имеет весьма хороший показатель по скорости.
Ключевые ошибки при создании Центра Компетенций RPA
При создании центров компетенций компании нередко совершают ошибки, который оборачиваются в значительное увеличение бюджета на технологию или вовсе в ней разочаровываются, несмотря на то, что более 60% компаний во всю RPA эксплуатируют весьма успешно.
1. Не привлекать к созданию CoE консультантов или вендора.
Ниже представлен график, на котором отображены предпринимаемые действия и их относительная стоимость. Так кажется на первый взгляд, оно и понятно, ведь чем больше хочется отдать на изготовление «под ключ» и меньше вовлекаться самим – тем больше стоимость.
Консультанты за счет своего широкого и опытного взгляда готовы быстро и качественно выполнить работы, но реализация своим собственным отделом дает гораздо более «вкусные» результаты за счет меньшей себестоимости. Поэтому выгодней и главное качественней выходит привлечение вендора или консультанта (а лучше обоих) для первого пилота (чтобы в вашей компании дали «зеленый свет» на масштабирование этой технологии, и продолжить с ними работу, но уже на построение центра компетенций, благо опыт в аналогичных проектах также имеется, это не новинка для опытных «роботизаторов».
2. Действовать хаотично и ипульсивно (набрали процессов и вперед).
Такое поведение можно себе позволить в самом начале, когда еще нет опыта в выборе процессов, качественной оценки влияния на бизнес, и вообще понимания целевой картинки, что кто должен делать и какова стратегия. Брать процессы в работу можно по разным методикам, главное, чтобы это было осмысленно и соответствовало стратегии CoE.
3. Не уделять должное время выбору платформы-инструмента.
Часто такая проблема наблюдается либо в федеративных CoE, либо на этапе начала, когда пробуют разные платформы на разных процессах или меняется ответственное лицо на стороне заказчика. По бОльшей сути большинство платформ предлагают в базовых функциях схожий функционал (взаимодействие с графическим интерфейсом, интеграция с MS Office, работа с почтой и тд). Если этим ограничены функциональные требования – и все равно хочется выбрать «лучшую» платформу, то рекомендуется взять 2-3 типовых небольших процесса и предложить реализовать их на нескольких решениях. Результаты не заставят вас долго ждать.
Но если нужен специфический функционал, в виде интеграций с чатботами, определенные движки по распознаванию символов OCR, наличие решения Process Discovery или вообще ваша служба безопасности «знает толк в извращениях» и должно быть все сертифицировано, то тогда следует такие предпочтения задавать сразу на первых встречах
Учитывая, что RPA – это больше игрушка для крупного бизнеса, где бюджеты на подобного рода проекты выделяются легко при должном обосновании, то вопрос с ценой не рассматривается.
4. Роботизировать все подряд (по принципу входящих заявок)
Классическая история, когда в компании запускается «клич» на тему: «у нас теперь есть роботы, присылайте свои пожелания и задачи на адрес rpa@company.ru. Такой подход опять же неплох для самого начала, когда хочется опробовать технологию и нужно натаскаться команде, но в стратегическом поле в корне неправильный. По порядку: 
Приведенный выше план следует детализировать и привязать к срокам выполнения и далее четко следовать ему, тогда роботизация процессов с большой вероятностью будет уверенно популяризироваться в компании по всем филиалам и приносить бизнесу сплошное удовольствие.
Пример CoE крупнейшего банка РФ
В большом банке не предусмотреть вал входящего потока от многих подразделений – это преступление. Коллеги сразу решили создать гибридную модель, сосредоточив лучшие компетенции в центральном CoE, уполномочив их
- выдавать лицензии на время разработки,
- обучать желающих,
- проверять результаты и оценивать целесообразность готовых роботов,
- принимать и запускать через свою единую инфраструктурную площадку.
Таким образом, CoE отвечает за качество, не тратя ресурсы на саму роботизацию и позволяя бизнес-подразделениям самим роботизировать свои задачи как им хочется, минуя длительные согласования ТЗ, потому как внутри бизнес сам сможет быстрее договориться, как и что им делать.
Пример компании Beeline
Когда вообще нет понятия из кого собирать CoE, и кадры уже все ресурсы изрешетили в поисках специалистов RPA, но внешняя разработка совсем не бьется в бюджеты, то вам следует поискать внутри, быть может, у вас есть скрытые таланты? Так сделала телеком компания с большим внутренним штатом – а именно, запустила внутренний марафон, хорошенько его подготовив.
Коротко об основных шагах:
Примечательно, что условием зачислением в марафон было предоставление некоторого числа формализованных процессов, которым сотрудник потенциально готов был бы роботизировать.
В результате в первый поток попало несколько десятков человек. По мере прохождения заданий в срок часть отсеялась, но оставшиеся участники марафона смогли с большим успехом переквалифицироваться и пополнить новоиспеченный CoE. И сразу с большим списком потенциальных процессов, собранных на этапе первичной квалификации, так что будет над чем поработать первое время.
Выводы
Технология RPA довольна перспективна, но мир, как говорится, разделился на две стороны: тех, кто ее используется везде, где только можно, и тех, кто считает, что это костыли, «недоавтоматизация», и нецелевое решение. Хочется, чтобы все больше топ менеджеров и их сотрудников понимали, что цифровизация способствует развитию не только компаний, но и каждого человека в целом, а RPA – всего лишь одно из явлений, которое способствует тому, чтобы посмотреть на свои ежедневные действия под другим углом и позволить себе исключить рутинные задачи вовсе. Используйте накопленный опыт пионеров в новых технологиях, и ваш бизнес будет расти еще сильнее, а внутренняя культура становиться богаче.
Данный текст является более полной версией статьи
Источник: VC.RU
- Комментарии
